Unité de Production Autonome : une mise en place très bénéfique sur un site d’embouteillage.
Notre site vinifie et embouteille des vins tranquilles et effervescents : c’est un acteur très important des pays de Loire avec plus de 20 millions de cols par an…
Quelles étaient les raisons qui ont déterminé la réorganisation en « UPA » ?
Pour être précis, ce n’est pas l’entreprise qui avait imaginé d’emblée cette réorganisation en UPA. Mais après un travail d’accompagnement avec Yves BEUNON de KARVA en 2006, il est apparu que la seule manière de créer une dynamique pour une amélioration de notre performance industrielle passait par la mise en place de ces UPA. Il nous fallait ré impliquer nos collaborateurs et en particulier l’encadrement intermédiaire dans leurs activités, mettre en place des indicateurs ciblés, réduire le périmètre de l’activité pour les collaborateurs pour les concentrer sur leurs missions…
Le rapprochement des « indirects » (comme les personnes travaillant sur la planification et l’approvisionnement) est-il bénéfique ?
C’est le point le plus évident. La communication humaine directe démontre sa supériorité par rapport à la communication par mail, par téléphone… Ces « indirects » sont alors au cœur de l’activité, ils la vivent et donc l’anticipent. C’est bien sur le terrain que les choses se passent, et il faut absolument que toutes les fonctions soient au plus près du flux de production.
Comment peut-on montrer l’intérêt de cette organisation en UPA ?
Tout simplement par la mesure de la performance. Dans notre cas, notre taux de service a progressé de 75% à 95%…
Quel impact pensez-vous que cette organisation a eu sur les « relations sociales » ? En d’autres termes, les UPA sont bien perçues aujourd’hui sur un site qui a été tendu à certains moments ?
C’est difficile de répondre car le climat social ne dépend pas que de l’organisation. Je pense toutefois que cela a eu un impact favorable car on a d’avantage centré les opérateurs sur la finalité de leur métier, les « détournant » ainsi des thématiques développées habituellement (et depuis de nombreuses années) par les délégués syndicaux.
Quels sont les facteurs clés de réussite dans ce type de projet ?
L’implication du dirigeant et des managers. Et la communication sur le changement.
Et si c’était à refaire : que faudrait-il envisager différemment ?
Le faire plus tôt et plus vite !
