Des projets Lean réussis ? Retour d’expérience …

En charge de l’amélioration continue chez AIRBUS Atlantic (ex-STELIA à St Nazaire et autres sites), Guillaume Bruneau nous propose un retour d’expérience sur ses années professionnelles dédiées aux projets Lean dans l’automobile, le ferroviaire et l’aéronautique

Voici donc un résumé des points clés que Guillaume BRUNEAU identifie d’après ses expériences pour réussir les projets Lean.

• Tout d’abord la culture Qualité comme moteur de l’amélioration incrémentale avec des pratiques et des outils concrets (QRQC, audits Fournisseurs, …) et une réelle autorité des responsables Qualité dans les arbitrages (par rapport à la Production par exemple). C’est un des aspects qui a révolutionné le groupe VALEO. Une « compétition QRQC » mettait même en avant les meilleures équipes de résolution de problème, permettant une forte valorisation de cette culture QRQC.
• La place donnée à l’amélioration continue dans l’organisation et l’animation des usines est essentielle. La direction doit s’y intéresser et être exigeante sur les pratiques réelles. De ce point de vue, l’organisation d’une « journée/Compétition Kaïzen » est très mobilisatrice. Chez AUTOLIV comme chez ALSTOM, c’était l’occasion pour tous de s’impliquer dans des actions, de casser les chapelles et de valoriser les engagements et les résultats obtenus par les équipes. Tout cela a un impact très positif !
• L’existence d’un référentiel ou Système de Production structure la culture commune de la recherche de performance spécifique au métier de l’entreprise. C’est un langage commun qui doit réunir tous les acteurs pour mutualiser les pratiques. Il s’agit également un cadre qui permet d’évaluer la maturité de nos pratiques et permet beaucoup de progresser !

• La formation des équipes, le développement réel de compétences est un axe très important pour générer et entretenir l’amélioration continue sur le long terme. C’est très efficace pour déployer et accompagner l’ensemble du personnel : sans ces compétences individuelles et collectives, pas de vrais progrès possibles ! On peut donc parler d’un pilier important que l’on rencontre aussi bien chez ALSTOM, VALEO (mais aussi MICHELIN)

• Enfin, l’attitude des managers est déterminante : il s’agit pour eux de travailler à la résolution des problèmes rencontrés plus qu’au fameux « pilotage des résultats ». Si les outils de l’amélioration continue sont connus, faut-il en encore animer leur utilisation, entretenir la motivation, écouter les équipes. Tout un art ? Surtout des attitudes concrètes d’ouverture, à l’opposé des incantations habituelles sur les résultats qui n’ont jamais produits grand-chose …